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热烈庆祝本公司网站构建成立! [2010-07-07]
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逆境下、煎熬中企业战略

在强制性停摆、温饱中求存和应激型反应中,2020年的一季度很快就过去了。进入四月份,上到国家下到每家企业都需要有个长远打算,怎样的活法才是逆境中的正确姿势,经历这次大考要长出哪些本领,究竟是什么给了我们活下去的底气。每个企业领导者必须回答的这些问题,我们称之为战略。


疫情和国际竞争变局之下,浮华不再,多数企业不得不直面经营的惨淡。坊间说2019年是以往十年中最差的一年,也是未来十年中最好的一年。进入2020年,看来不虚,“逆境”是共识。现在就如此“煎熬”,以后怎么办?企业家无法回避。


总结历史不难发现,越是“煎熬”,越需要战略思考和企业家精神的基本面。本文将从业务实战和咨询实战经验出发,分析破解企业战略困局的三个关键成功因素,战略共创、拥有“战略家”和坚持从0到1的创业心态。


有经验的企业家知道,战略规划无论多么完善,都存在一批未知问题,执行过程中会遇到层出不穷的新问题,解决问题需要及时的、各层次的创意。一个大脑无论多么强大,也需要其他大脑的支持,因为一个人很难同时照料好很多事情,很难在复杂事情的各个层次上都及时反应,并富有创意。谋定而后动当然好,但时间不等人越来越成为常态,边思考边干才硬核。战略共创正是解决矛盾的恰当工具,企业破解战略困局需要用战略共创替代传统的战略传导。


第一对主要矛盾,发生在“战略传导”和“战略共创”之间,表现形式是“计划内分解”PK“计划外创意”。


传统的战略传导以计划内的层层分解为主,辅以问题信息的层层上传,我们不妨称之为“计划内分解”。这在慢变、生产诸要素流动障碍多、客户需求好多年基本稳定的年代,基本能够解决企业的主要问题,造就了一批又一批大牛企业。过去一二十年科技发展迅速,慢变行业在变少,快变行业越来越多,依靠战略传导的企业开始跟不上时代了。


企业生存依赖主流业务赚取利润,越大的企业主营业务越依赖大兵团、标准化作业。业务中常有当时看似不成熟的边缘需求。有的边缘需求可能会因为技术、环境和需求的变化,未来成为主流或重要需求。大兵团一般看不上、搞不定边缘需求,因为用大兵团的作战模式做边缘需求很难赚钱。如何进行创新以满足边缘需求,是企业战略的一大话题。实践证明,依靠少数“异见人士”,用异质的方法,多次试错后可能产生发展边缘业务的有效创意,克里斯坦森等学者的研究也证实了这一点。这个过程姑且称之为“计划外创意”,战略意义重大。反映到财富500强排行榜,就是重视新科技的企业不断地替换固守传统的一个个巨头。这逼得不少传统上搞“计划内分解”的企业,不得不依靠“计划外创意”求存。微软近年来的华丽转身就是明证。


好的战略共创,既包含“计划内分解”的解码,也给“计划外创意”留有充分的空间。需要吸纳创意时,共创中会先拿出有大致方向,但未必笃定的计划原型,鼓励参与者大搞“计划外创意”,把可能性充分地展开,开放地吸纳各种新创意,把未知问题尽可能多地变为有所知。同时,企业内部在一定范围内构造创意的空间,保证好创意能被认可,以可控的风险试错,验证了业务可行再大规模投入。这是企业组织形式的一场重大变革。市场环境变化越快的企业,“计划外创意”的成份必须越大。


第二对主要矛盾,是“极少数强大的大脑 + 一批创意大脑 + N多执行者”,PK“极少数强大的大脑 + N多执行者”,差异在于“一批创意大脑”。


这很像高铁动车组对阵绿皮车。传统的企业好像绿皮车,火车头劲头十足地拉着一长串车厢翻山越岭。车厢也有一些能力,比如感知和信号传导,但在动力上只依赖火车头。在个性未充分解放,“命令-服从”的社会心理模式主导的时代,这很合理,很有效。然而职场人在变,80后正式开启的个性解放,90后基本完成了,00后互联网原住民不需要解放,生来就是自由的。“命令-服从”模式赖以存续的社会心理基础在渐渐地瓦解。绿皮车客运最高160公里/小时,人们就觉得神速。中国高铁动车组首创每节车厢自带驱动与车头驱动共同工作的模式,350公里/小时很普遍,人们惊呼原来可以这么快。传统企业就像绿皮车一样受到了空前的压力。


必须承认,很多企业家的大脑确实优秀,部分企业还有三两个高层也优秀。优秀的大脑一般都能找到正确的大方向,但进一步细化落实到业务设计和执行上,可能会力不从心。一方面是工作量问题,优秀的大脑分身无术,上了规模的企业让这三两个人设计出全部的模式、流程实在不可能;另一方面是信息对称问题,细化落实需要处理大量的信息,不充分了解中、基层情况就决策,在快变的时代无异于自杀。


与时俱进,战略共创就像高铁动车组一样工作。战略共创促成少数优秀的大脑与众多各具智慧的大脑协同工作,产生更优的当期成果;同时,构造一套机制,让这种合作机制化、常态化,未来随时随地创造性解决问题。由此,企业战略运行机理实现了跃迁,能适应个性解放的新时代。


谋定而后动是人类千百年沉淀下来的一种优秀品质,经典教科书奉为圭皋。然而岁月就像一把杀猪刀,古老的由定生慧近年来受到了空前的挑战。大量新兴企业采用“边干边迭代”的手法,依靠资本和行业红利的推动,明目张胆地打劫传统行业;传统行业眼看着奶酪被抢,却无能为力。时代变了,战略的机会窗口被空前地压缩了。信息流加快,生产要素自由度大增,消费者选择成本大幅下降,三大要素引发了革命,“边干边迭代”一路高歌猛进。


研究IBM转型、华为崛起中最依赖的管理工具业务领先模型BLM,可见战略共创的价值。BLM战略共创依托于三大法宝,支持“边干边迭代”。首先,BLM大幅优化了传统的战略规划,从差距认知、战略制订到战略执行的循环打通了;其次,BLM用领导力和价值观,为战略管理保驾护航;第三,BLM构造了一整套战略方法论,不同规模的团队可以随时反思和共创,大幅降低创新的风险,打造了骨干员工们充分发挥潜力的空间,诸多创意可以喷涌而出。上世纪90年代郭士纳主导的业务领先模型BLM甫一出世,其领导的IBM就秀了“大象也能跳舞”,一度惊艳全球;近十来年华为师从IBM,用起了BLM、IPD等硬核工具,异军突起,震撼世界,青出于蓝而胜于蓝。


企业搞战略共创的实践中,常常会有很多惊喜:原来还有这么重要信息,原来担心的那么多冲突没有发生,原来那么干还真有可行性,原来好些位同事这么有心、眼光这么好、创意这么优秀,原来我们的团队可以这么强大,原来我们可以选择活法……


能够在企业战略制定、执行和反思过程中起到骨干作用的人,不妨称作“战略家”。拥有几位“战略家”,是企业破解战略困局的关键成功因素之一。从国内外不同类型企业战略发展看,具备如下几种胜任素质才是“战略家”。


志得意满的人,与对现状不满意,饥渴的人相比,哪一种对潜在业务更有想象力呢?很明显是后一种。饥渴指战略意图与现状之间的差距大。对现状满意,不饥渴,眼中就看不见好机会,缺乏想象力。


反观饥渴的人们,在现状中找不到实现目标的可行性,只能放下历史包袱,澄澈思考:做什么、怎么做才能支撑自己的野心?这就展开了想象的翅膀,可能翱翔蓝天。


这是老板的事,那是他的事,那些是大家的事,这样考虑问题的人对客户、市场的变化难有敏锐的感知。反过来,我还能做什么,别人对我有什么期待,如何能做得更好,主人翁意识能够驱使人敏锐地感知需求的风吹草动。不断地感知客户和市场,才可能逐渐理出企业的战略头绪。


企业经营仿佛身处光影摇曳的大都市广场,一束束强光代表着现实的各种机会和利益,引人注目,多数人陶醉其中。在众人普遍关注的方向,想创新、突破何其难也。可能的战略机会,就象强光交映下若隐若现的弱光。时常有人看到那些弱光,但信这就是未来的人不多。诚然,多数弱光未来也不会是强光,但未来的强光今天往往是弱光,靠洞察力和韧性逐步验证,就可能找到未来的强光。看阿里的历史,淘宝、天猫、阿里云,当初本是弱光,后来逐渐脱颖而出成为强光。马云一再强调的“信”至关重要。选择“信”的人们,愿意努力尝试,百折不挠,终成其美。


同时具备上述三种胜任素质的人,才能在战略发展中担当中坚,成为“战略家”。缺少三种素质中的某一种,无论职位高低,必须有所弥补才行。


创业之初的企业家大多心态开放,积极地在不可能当中找寻可能,勇于冒险。业务上了规模后,企业家在三个角度做出的不同选择,发展就不同了。


一种是做什么赚得多,就做什么;怎么干赚钱最多,就怎么干;谁能帮我赚钱最多,就用谁。这三条,对大部分中小企业很合适,生存第一。长期坚持这样干,也完全可以,有时数钱也能数到手软。这样选择了,战略就是附属品。平时如此随波逐流往往没危险,但遇到社会变革、黑天鹅来临或行业转型,命运很难掌握在自己手里。另一种是看大势,主动在机会、人、风险几方面有所取舍,选择有意义的活法,押注长期高利润的领域和路径。其中的佼佼者不鸣则已、一鸣惊人。看看华为,再看看同期起步的一批巨头,现在可是冰火两重天。


华为牛,不仅仅在于敢紧盯大势,选择活法,更重要的是华为勇于自我革命,摒弃了传统管理框架,系统地导入BLM等现代管理方法,从而系统地降低了战略选择的风险,提升了战略成功的概率。有人可能说,华为才有几个,我不追求那么牛。即使如此,想保持高利润,想赢,也需要朝现代管理方向多走几步。


一种是我已经成功了,我的经验牛,未来要靠我的成功经验,做企业方面自己无所不知。心理过于舒适,面对很多可能性就会视而不见,无法抓住像样的战略机会。另一种是成功属于过去,我要面向未来,在未来面前我是小学生。华为的冬天,华为快死了,感谢美国制裁,这些话出自任老板之口,是不是有颠覆三观的感觉?盖茨的“微软离倒闭只有十八个月”,马斯克不知疲倦在不断开创新事业,与任老板异曲同工。


危机感十足,是很多企业家的常态,选择时也会有两类极端——更信“危”,还是更信“机”。更信“危”,可能会战战兢兢,心态慌张,生意飘摇。更信“机”,可以有备胎计划,更可能化危为机。既然可能被清零,不如自己主动清零,于是有任正非提前十八年布局遭遇美国制裁的对策。华为善用各种先进的管理工具和方法论,化解“危”,迎接“机”,深得其益。


多数企业家不那么极端,只要多想办法保持从0到1的创业心态,保持激情,适当冒险,竞争占先与战略提升就指日可待。


应对“逆境”和“煎熬”,依靠战略求发展是好出路。战略发展的三大关键成功因素,包括企业一把手拥有从0到1的创业心态,拥有“战略家”,和选择战略共创。从企业破解战略困局的实践看,三个因素具备其一的企业,另外两个因素的不足大多能在战略发展中有所修补,竞争中占先可期;具备其二者,竞争占先可期之外,有机会补齐战略能力的短板;三大因素齐备者,战略规划后肯坚持大多会持续赢,企业战略智能建设成效卓然。

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